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    ESG Research Insights 白皮书

    研究证明 IT 转型与敏捷性、创新和商业价值具有持久性
    联系

    使用数据确定完成转型的 IT 组织的现状
    以及他们如何提升数字优势

    作者:Adam DeMattia(研究室主任);John McKnight(研究和分析服务副总裁);
    Jennifer Gahm(高级项目经理);Monya Keane(高级研究分析师)| 2018 年 3 月

    简介

    IT 转型是通过信息技术系统和软件全面现代化与自动化来改善 IT 运营并优化相关业务流程的行为。这是一项重要工作,但定量研究表明这项工作能够实现切实的成果,是非常值得的。

    这份报告显示的原始 ESG 研究结果基于对全球 4,000 名 IT 决策者的调查。在适用情况下,它还包括一年前(2017 年)进行的类似研究的同比趋势。利用这些结果将您公司的 IT 能力与已实现“完全转型”的公司进行对比,以便清晰地了解对方所取得的成就。

    您还可以利用免费在线 IT 转型自我评估。它使用相同数据详细说明了许多基准测试,并针对您应根据转型阶段重点关注的领域提供了自定义建议。对照其他组织来评估自己的组织,获得进一步转型的启发,让您的公司超越竞争对手。

    市场概述

    与 12 个月前相比,IT 转型的想法得到了各个公司更大的共鸣。很明显,高级主管将转型视为一项战略任务。当 ESG 询问受访者是否同意以下说法时:“如果我所在 IT 组织不进行 IT 转型,我们公司将会失去竞争力”,81% 的受访者都表示赞同。这比 2017 年增加了 10 个百分点。

    “IT 转型”与“数字化转型”的不同之处

    IT 转型和另一个行业术语“数字化转型”听起来意思相同,但实则不同。重要的是,两者不能独立完成:

    • 数字化转型强调在数字经济中发展壮大 — 例如,使用智能设备、联网传感器和数据驱动型见解在创新、思维和速度方面超越竞争对手。数字化转型重在迎合变革以成为颠覆者,而不是被人颠覆。

    • IT 转型的重点是实现底层技术基础架构的现代化。它不再依赖僵化且难以维护的旧式手动技术,让业务转型“更加深入”。IT 转型可以实现速度、效率、规模和成本效益,从而自动执行手动任务和简化运营,以解放资源并推动数字化转型计划。

    81% 的受访者都赞同,如果他们不进行 IT 转型,他们的公司将失去竞争力。这比 2017 年增加了 10 个百分点。

    实际成效

    无论您的 IT 组织目前转型到何种程度,了解其他公司、前沿公司和落后者优先(或未优先)关注的事宜以及他们取得的成果,都至关重要。这些见解可为您自己的 IT 转型之旅提供帮助,引导您首先或下一步重点关注哪个方面。

    您会发现,正确实施、技术现代化和自动化,加上适当的组织动态,可带来非常积极的成果(参见图 1)。

    图 1. IT 转型成果

    16 倍

    更高的
    创新力

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    完成转型的组织
    实施成熟的
    数字化转型计划的
    可能性
    提高 16 倍

    2.5 倍

    更高的
    竞争力

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    完成转型的组织
    认为公司
    极具竞争力的
    可能性
    提高 2.5 倍

    18 倍

    更快的
    上市速度

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    完成转型的组织
    更快做出
    数据驱动型决策的
    可能性提高 18 倍

    8 倍

    增强的 IT 开支
    效率

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    完成转型的组织
    利用公共云
    降低成本的
    可能性
    提高 8 倍

    6 倍

    参与度,更多地让 IT
    参与业务战略
    制定

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    完成转型的组织
    对业务战略
    制定的
    参与程度
    是传统公司的 6 倍

    区分 IT 转型级别

    ESG 通过考察公司采用 IT 转型的广泛程度,对 IT 转型级别进行分类:

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    现代化数据中心技术 — 完成转型的组织采用诸如将服务器虚拟化之类的措施。在适当情况下,他们使用全闪存存储。他们使用横向扩展和融合或超融合基础架构平台来运行很大一部分工作负载。他们致力于使用软件定义的方法来进行联网和存储。他们遵循全面且经过周密测试的数据保护策略,并使用一流的备份、重复数据消除和归档工具作为基础。

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    自动化 IT 流程 — 完成转型的组织将环境自动化,以帮助自己采用类似云的模式交付 IT 即服务,从而增加成本透明度,提高效率和响应速度。他们结合了自动化来支持服务器更改配置和存储资源调配。此外,他们还提供自助服务功能,以便最终用户可以根据需要订购和管理本地资源。

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    焕然一新的组织动态 — 完成转型的组织相信业务和 IT 的紧密联系,并且业务部门会定期检查 IT 成果的有效性。IT 组织的高管几乎始终直接向首席高管团队汇报,从而使 IT 能够更轻松地影响业务战略。完成转型的组织通常还采用开发运营原则和方法。

    IT 成熟度曲线

    组织必须摆脱对过时的 IT 产品和流程的依赖。但对许多组织而言,这条路仍非常漫长。为了清楚了解全球 IT 转型的现状,Dell EMC 和英特尔® 要求 ESG 创建一个以研究结果为依据的数据驱动型成熟度模型。该模型定义了 IT 转型的各个阶段,并确定了全球组织已到达每个阶段的程度。图 2 显示了每个类别中的组织的百分比。

    趋势在向好的方向发展,但应该加速发展

    通过将 2018 年的调查结果与 2017 年进行对比可以看出,组织运行的 IT 转型计划似乎变得更加成熟。最低阶段的上升趋势最为明显;传统组织的比列从 12% 下降到了 6%。尽管如此,完全转型的组织仅占市场的 6%。存在改进空间,紧迫感日益增强。

    “对于想要超越竞争对手一步的公司来说,
    转型至关重要。”

    — 一家生命科学公司(拥有 10,000 名员工,处于 IT 转型成熟度的第 4 阶段)的 IT 副总裁

    为了分析情绪,ESG 询问了受访者是否认同以下说法:“如果我们不进行 IT 转型,我们将在为业务部门提供 IT 服务方面失去竞争力。” 去年,大多数受访者 (69%) 都赞同这一说法。今年,这一数字变成了 82% — 增加了 13 个百分点。此外,超过五分之四的受访者表示,他们认为 IT 转型对整个企业的成功至关重要

    越来越多的 IT 前沿公司意识到了转型的重要性,主要原因在于:

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    他们看到了 IT 转型与数字化转型之间的依赖关系。 96% 的受访者表示他们已经在实施数字化转型计划,只是处于不同的阶段,其中包括:规划阶段、实施初期、实施中期或已经成熟。这些计划均与 IT 转型进展相关。其组织完成转型的受访者拥有成熟的数字化转型项目的可能性是传统公司的 16 倍 (66%:4%)。

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    上市时间压力。 88% 的受访者表示他们公司承受着更快交付产品和服务的压力,这要求他们采取更加敏捷的 IT 方法。成功的 IT 必须允许组织按照业务增长的速度部署和扩展数字服务。

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    降低成本的普遍要求。 即使是完成转型的 IT 组织也需要利用保持低成本和在低于预算的情况下交付项目等作为衡量标准。成功与否取决于是否具有可靠、高度自动化、易于部署且易于管理的基础架构。

    研究还显示,数字化转型与企业信心之间存在着紧密联系。当 ESG 要求受访者使用“非常有利”到“极其不利”等词语来形容自己公司的前瞻性竞争地位时,在实施成熟的数字化转型计划的受访者中,有 84% 的人表示他们处于有利/非常有利的地位来开展竞争和取得成功。事实上,其公司正在实施数字化转型计划的受访者对组织的竞争地位的信心比没有实施数字化转型计划的公司 (33%) 高 2.5 倍。

    业务表现和推动增长

    对于不同的组织来说,出色的业务表现的含义有所不同。但通常情况下,加快创新、加速开发、超越业界同行、让客户满意、降低成本和增加收入都是很好的衡量标准。

    IT 转型与公司在业务层面上的表现之间存在着关联。完成转型的组织可以超过过去一年收入目标的可能性是传统组织的 2 倍多 (94%:44%)。完成转型组织的受访者认为其公司在未来几年具有很强竞争力的可能性也是传统公司受访者的 2.5 倍(参见图 3)。这些调查结果进一步证明了 IT 转型可推动数字化转型。

    “多年来,IT 转型一直是我们公司的核心理念,我们正在开始享受提高效率带来的好处。”

    — 一家制造公司(拥有 5,000 名员工,处于 IT 转型成熟度的第 3 阶段)的 IT 经理

    在竞争中胜出:通过提高 IT 敏捷性加快上市速度

    在许多公司,产品或服务从概念到正式上市所花的时间很大程度上取决于公司 IT 组织的转型程度。IT 部门负责确保员工使用的应用程序能可靠运行。IT 还负责为开发人员提供合适的工具和功能,使他们能够满足既定产品发布日期。

    通过在内部 最终用户和合作伙伴需要时为他们提供需要的内容,IT 也在帮助整个企业在外部 客户需要时为他们提供需要的内容。

    如上所述,88% 的受访者表示有必要以更快的速度采取行动。他们取得成功了吗? ESG 要求受访者描述其公司在开发和发布产品与服务方面的及时性(相对于竞争对手而言)。完成转型的公司认为自己远远超越竞争对手的可能性是传统组织的 22 倍(参见图 4)。

    完成转型的组织更倾向于使用超融合基础架构等技术,该基础架构可在数小时内完成部署,而许多传统数据中心基础架构通常需要数周才能完成部署。完成转型的组织还可利用开发运营原则来更频繁地发布和循环应用程序的版本。通过自动化 IT 操作,完成转型的组织可以将人为错误和延迟降到最低。以上这些结果优势在 IT 级别都很容易看到。但是,重要的下游业务级别影响也很明显(例如,改进的决策过程、在预算内完成项目,以及/或者更快地完成任务)。

    “IT 转型现已成为各个企业中非常重要的一部分,那些落后的公司肯定会被甩在后面。”

    — 一家零售组织(年收入将近 10 亿美元,处于 IT 转型成熟度的第 2 阶段)的 IT 总监

    使用数据来推动决策制定

    当然,如果公司不善于做出明智的决策,则无法快速、敏捷地将产品推向市场。ESG 要求受访者评估一下自己的公司在利用数据做出更好、更快的业务战略决策方面与竞争对手相比表现如何。完成转型公司的受访者认为公司始终能更好、更快地做出数据驱动型决策的可能性是传统组织的 18 倍 (72%:4%)。

    这一成就主要集中在有效利用业务和应用程序数据上。值得注意的是,ESG 发现,即使是发展中 的公司也有相当大的差距,只有 24% 的发展中 的公司报告了相同水平的成就(参见图 5)。一般而言,似乎只有完成转型的公司才会对自己在制定企业计划过程中处理、分析和利用数据的能力充满信心。

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    及时部署应用程序

    在类似情况下,ESG 研究了组织在将应用程序部署到内部最终用户和客户时采用的时间表,这些工作通常包括基础架构的安装、集成、调配和配置 — 以及可以通过自动化进行简化的工作。完成转型的公司在这方面表现得非常棒 — 他们报告提前完成大部分应用程序部署的可能性是传统组织受访者的将近 10 倍 (69%:7%)。

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    使 IT 项目按计划进行

    通过回顾 2017 年的调查结果,ESG 要求受访者评估其公司在过去几年中所实施的 IT 项目和计划中提前、按计划或延迟完成的分别有多少。

    公司的转型之路走得越远,其提前完成的项目所占的平均比例就越大。具体而言,在过去几年中,完成转型的组织提前完成 IT 项目的数量平均是传统组织的 3 倍多(项目平均比例为 34%:10%)。

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    调配虚拟机所需时间

    调配虚拟机 (VM) 所需时间是与敏捷性相关的战术性但相关的衡量指标。考虑到虚拟机已成为现代 IT 环境的核心构造块,这无疑是 IT 从业者的首要考虑因素。

    ESG 询问了受访者从收到请求时开始,他们需要多长时间才能启动虚拟机。完成转型的公司受访者表示他们能够在 4 小时内满足虚拟机调配请求的可能性是传统组织的 4 倍多 (33%:8%)。

    实现商业价值:IT 的经济性

    IT 组织必须始终以尽可能低的成本实现高效运营。研究表明,对于在 IT 转型成熟度曲线上走得最远的组织,他们实现的开支效率始终高于不太成熟的组织。

    这项发现结果非常振奋人心;毕竟,降低日常 IT 运营成本可让组织将节省的费用投入到新的业务关键型数字转型计划上。

    在低于、等于和高于预算的情况下完成的 IT 项目

    ESG 询问了受访者过去几年内在低于、等于或高于预算的情况下完成的 IT 项目所占的百分比。完成转型的组织受访者表示他们在低于预算的情况下完成的 IT 项目比传统公司多 14%(占项目的平均比例为 27%:13% — 项目数多 2 倍多)。

    有趣的是,这一趋势似乎还在加强。2017 年,差距只有 10 个百分点,完成转型的公司报告在预算内完成 25% 的 IT 项目,而传统公司完成 14.9% 的项目。

    创新与维持正常运转

    ESG 要求受访者将其 IT 预算分为两类:用于新项目或计划的预算与用于维护现有系统和服务的预算。平均而言,完成转型的组织将 47% 的年度 IT 预算用在创新上。而传统公司的花费只有 30%(参见图 6)。

    同样,2018 年传统组织与完成转型的组织之间的差别更加明显。在 2017 年的研究中,完成转型的公司年均 IT 创新预算相对高出 12 个百分点,而 2018 年这一数字增加到 17 个百分点。

    ESG 认为,这一发现进一步证明了努力实现全面 IT 转型可以提升价值。

    IT 员工分配

    完成转型的组织无需花费大量时间来维护现有基础架构。他们可以将员工从传统 IT 操作(如基础架构部署、管理和监控)转移到更高价值的活动(如战略规划、体系结构和应用程序开发)中。ESG 研究表明,平均而言,完成转型的公司可将额外 12% 的 IT 员工转移到更高价值的活动中。


    但是,从现实角度来看这意味着什么?

    假设有一家拥有 7,100 名员工的公司,其中 355 人是全职 IT 员工。如果它是第 1 阶段的传统公司,则需要其中 178 名员工来维持正常运转。

    如果它是第 4 阶段完成转型的公司,这一数字会减少到 137 — 另外 41 名员工可以专门负责战略性事宜,如规划、应用程序开发、体系结构增强和数字化转型。

    将 IT 开支从维护3转向创新的效果非常明显。在本研究中,完成转型的组织的平均年度 IT 预算为 3.8 亿美元。如果他们分配这笔预算的方式与传统组织相同(即,将其中的 70% 用来维护现有系统),那么每年用在新项目上的预算就只剩下 1.15 亿美元。

    但由于其高效运营,完成转型的组织能够创建维护费用较低的环境。这种改进的成本结构所带来的结果是:完成转型的组织平均将 1.79 亿美元分配到新项目上。换句话说,他们相当于额外筹集了 6400 万美元用于创新。

    成本竞争力与公共云

    ESG 发现,受访者对本地计算基础架构与公共云服务相比的成本竞争力的看法存在很大差异。在完成转型的公司任职的三分之二的受访者认为自己的 IT 基础架构极具竞争力,换句话说,在运营成本方面,该基础架构与公共云一样或者比公共云更出色。事实上,这些受访者报告拥有低成本现场基础架构的可能性是传统组织受访者的 8 倍多(参见图 7)。

    完成转型的公司拥有低成本现场基础架构的可能性甚至是发展中公司的 2 倍,从而再次证明,努力实现全面转型非常值得一试。以正确的方式进行,在整个过程中按照“食谱”操作,好处自会随之而来。

    通过运行具有成本竞争力的本地环境,完成转型的组织为自己提供了更多选项,以便在适当时利用公共云,同时当其他工作负载在本地能够获得更好的控制和性能时,将这些工作负载留在本地 — 这样做不会产生额外成本。

    3 维护包括系统管理和其他运营成本,例如电力、冷却和软件维护。

    “我们将 IT 转型视为我们公司的利润推动因素。”

    — 一家商业服务公司(拥有 500 名员工,处于 IT 转型成熟度的第 3 阶段)的 IT 副总裁

    每款业务关键型应用程序的 IT 开支

    完成转型的公司运行更多的关键应用程序,而且其 IT 环境通常更加复杂。但是,他们在每款应用程序上的开支却低于同行。ESG 在 2017 年的研究中发现了这一趋势,而 2018 年的开支差异看起来更加明显。

    为了使开支标准化而不考虑组织规模,ESG 按照受访者管理的业务关键型应用程序数量,对其 IT 预算进行了划分(参见图 8)。在每款应用程序的开支方面,完成转型的组织比传统公司少 62%,比开始转型 的公司少 34%,比发展中 的公司少 16%。

    总的来说,完成转型的组织在每款应用程序上的开支比其他阶段的公司少 31%。去年,完成转型的公司的开支减少了 14%。

    看起来,通过大量使用自动化和高级 IT 解决方案(以及使组织结构更加智能),完成转型的公司已经看到了主要成本效率,并且不需要在环境日常维护上花费太多。

    每位服务器管理员支持的虚拟机数量

    在员工生产力方面,完成转型公司的优势非常明显。

    ESG 询问了受访者他们管理的虚拟机数量以及拥有的服务器管理员数量。总之,这些信息清晰地说明了一点,即完成转型的组织管理员目前管理的虚拟机数量最多。具体而言,传统组织的管理员平均每人管理 132.6 台虚拟机,但完成转型的公司管理员每人管理 241.5 台虚拟机。这似乎是另一个有力的证据,证明高水平自动化和卓越运营多么有价值。

    使 IT 与业务部门保持一致

    总有一天 IT 会成为业务的原动力(这一天在一些行业和组织中已经到来)— 即,IT 本质上就是业务。目前,许多 IT 部门仍在实现自我转型,试图成为更好的业务合作伙伴。有效的合作伙伴关系是具有战略眼光的 IT 领导都要思考的,企业通常会正式激励员工来实现这种关系。

    根据受访者所处的 IT 转型成熟度阶段,研究 IT 有效性的衡量标准

    完成转型的组织内 IT 成功的衡量标准不尽相同。更多时候人们是根据这些 IT 组织的业务影响力来评判它们,而不是根据他们降低成本的能力。降低成本仍非常重要,但 38% 的完成转型组织指出,降低成本是他们的主要成功衡量标准之一,而传统公司这一比例为 49%。

    完成转型公司的企业领导更注重衡量 IT 团队如何支持新的收益流。31% 完成转型的 IT 组织将它作为首要衡量标准,而传统公司的这一比例只有 13%。

    随着 IT 组织自我转型的不断深入,根据他们如何实现和支持创收工作来评判他们的可能性会增加,这可能是因为他们已经证明了他们了解预算优化。对于希望能实现比“成本控制”更鼓舞人心的目标的 IT 高管来说,IT转型的吸引力应该是显而易见的。

    “组织需要不断发展才能应对不断变化的业务环境。企业领导希望 IT 专注于业务成果、创新和持续改进。”

    — 一家零售公司(拥有 5,000 名员工,处于 IT 转型成熟度的第 3 阶段)的 IT 副总裁

    IT 参与业务战略

    ESG 验证了这样一个想法:在富有远见的完成转型公司工作的 IT 领导会更早、更频繁地“受邀参加会议”,以便为业务战略决策提供意见。研究结果明确证实了这一概念。

    如图 9 所示,完成转型的公司 IT 团队参与业务战略制定的可能性是传统公司 IT 团队的 6 倍(受访者比例为 60%:9%)。相反,传统组织的 IT 团队需要先证明已经决定的业务战略在技术上可行,然后才有机会参与进来。

    对于 CIO 和其他想要更深入地参与业务运营的 IT 经理来说,这一结果应该是一种巨大的动力。IT 转型是 CIO 影响战略方向的一种方式。

    高层领导如何评估 IT 组织的有效性

    ESG 询问了全部 4,000 名受访者他们公司如何衡量 IT 组织的成功。处于所有 IT 转型成熟度级别的受访者都指出降低成本 (42%) 和按预算/按时交付项目 (35%) 是最常用的衡量标准。其他衡量标准包括用户满意度 (34%),以及 IT 实现业务流程改进 (32%)、确保应用程序正常运行 (29%) 和支持新收入流 (25%) 的能力。

    “IT 已经渗入到我们业务的方方面面,除非 IT 不断转型,否则我们将失去竞争力。”

    — 一家媒体公司(年收入超过 10 亿美元,处于 IT 转型成熟度的第 2 阶段)的 IT 经理

    IT/业务线合作

    受访者描述了他们认为 IT 部门与业务线之间存在的合作和协作程度。完成转型公司的决策者报告高水平合作的可能性是传统组织的 18 倍多(受访者比例为 74%:4%)。这是 ESG 第二年提出该问题,传统公司与完成转型的公司之间的差距在不断拉大。2017 年达到了 60 个百分点。

    将 IT 视为竞争优势

    ESG 还询问了受访者其公司的其他业务部门如何看待 IT 组织。只有 6% 的传统组织表示,其他业务线将 IT 职能部门视为竞争优势。在完成转型的公司中,这一比例为 31%。对比非常明显,高层领导和其他重要的公司利益相关者将完成转型的 IT 组织视为业务竞争优势的可能性增加了 5 倍多(参见图 10)。

    更重要的事实

    目前,商界普遍认为数字化转型对公司和客户都是值得的。ESG 的研究数据为这一立场提供了有力支撑。

    有些 IT 组织已经广泛地使用基础架构技术和流程,来提高其敏捷性和灵活性,推动创新,并进一步增强以用户为导向、以客户为中心的理念。换句话说,他们正在进行 IT 转型,通过这样做,他们将概念上的数字化转型对话从“理想”转变为“现实”。

    “IT 转型意味着,能够将不太灵活的组织转变为更加主动、敏捷,能够快速响应业务需求的团队。”

    — 一家零售公司(年收入超过 50 亿美元,处于 IT 转型成熟度的第 4 阶段)的 CIO

    这些前沿公司实施高性能全闪存阵列,以支持不断增加的性能敏感型应用程序。随着纵向扩展解决方案变得过时,他们开始利用横向扩展体系结构,并推出融合和超融合平台来加快部署并减轻管理负担。他们结合了软件定义的网络和存储解决方案,在降低成本的同时提高环境的灵活性。他们部署高性能服务器来运行下一代工作负载,并实施全面数据保护解决方案,以确保不间断的可用性。他们增加了自动化来实现资源弹性,并支持自助服务资源调配,以便向用户提供类似公共云的体验。而且,他们确保 IT 与业务利益相关者之间的交流对实现成果是有意义的。

    如本研究所述,这不是为了转型而进行的转型。共同确定公司 IT 转型阶段(即,在 ESG IT 转型成熟度曲线上所处的位置)的因素多种多样。但这些因素有一个共同的主题 — 当它们结合在一起时,它们与经济、高效、稳定地运营密切相关。这些成就可以帮助各个组织在创新和绩效方面超越竞争对手。

    评估您自己的 IT 转型成熟度

    为实现更好的 IT 转型成熟度,您必须首先了解您的组织当前所处的阶段。Dell EMC、英特尔® 和 ESG 已基于本研究提供了一种交互式在线评估工具。通过这款免费、流畅使用的工具,您可以看到相对于同行您所处的位置,并可以帮助您更加了解您的强项和弱点。您还将收到一个蓝图操作计划,其中包含目前可以遵循的步骤,助您实现组织转型。

    开启您的 IT 组织转型之旅,从而立即加快创新速度,并推动未来的数字化转型计划。

    Dell EMC
    英特尔

    研究方法

    为了收集此报告的数据,ESG 对以下 16 个国家/地区中私营部门和公共部门组织的 IT 高管展开了全面的在线调查:美国 (13%)、加拿大 (3%)、英国 (13%)、法国 (10%)、德国 (13%)、意大利 (2%)、荷兰 (1%)、俄罗斯 (1%)、澳大利亚/新西兰 (6%)、日本 (12%)、中国 (3%)、印度 (10%)、中国香港特别行政区 (3%)、巴西 (5%) 和墨西哥 (6%)。该调查于 2017 年 9 月 19 日到 2017 年 11 月 6 日展开。

    为符合参与本调查的条件,要求受访者必须熟悉组织当前和将来的 IT 预算与开支计划,并参与组织的基础架构(例如存储、服务器、网络、虚拟化和/或数据保护)的采购过程。

    在筛选掉不合格受访者、去掉重复回答并(根据几项标准)对剩下的已完成的回答进行筛查以确保数据完整性后,留下了最后一批共 4,000 名受访者。

    我们以现金和/或现金等价物的形式向所有受访者提供奖励,以鼓励他们完成调查。注意:由于四舍五入的缘故,本报告中所有图和表格中的总计数字可能不是 100%。

    为了计算成熟度级别,ESG 向每位受访者提出了有关其 IT 环境和流程的问题,从而为每个问题和答案分配相应的成熟度点数。点数总和表示组织的总成熟度分值。

    组织可以获得的点数为 0 到 100 之间。获得 0 到 25 个点数的公司被归类为第 1 阶段(或传统)组织。获得 25.5 到 50 个点数的组织被归类为第 2 阶段(或开始转型)组织。获得 50.5 到 75 个点数的组织被归类为第 3 阶段(或发展中)组织;获得 75.5 到 100 个点数的组织被归类为第 4 阶段(或完成转型)组织。

    用于评估受访者组织的 IT 转型成熟度的标准

    ESG 的成熟度模型基于受访者对调查中使用的 60 多个问题中的部分问题的回答,确定其组织的 IT 转型成熟度。下面的图表详细说明了这些问题。















    受访者人口统计学特征

    本报告中呈现的数据基于对 4,000 名合格受访者的调查。下面几个图详细说明了受访者群体的人口统计学特征:每个受访者的当前工作职责,以及受访者组织的员工总数、所在主要行业和年收入。






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