Vi hör allt oftare de båda orden hållbarhet och ledarskap i kombination. Ofta tillsammans med något peppigt budskap och en ”motivationshöjande” bild i LinkedIn-flödet. Det är synd att det blivit så, för det går alldeles utmärkt att aktivt ogilla den sidan och samtidigt arbeta aktivt för att upprätthålla ett hållbart ledarskap.
Ironiskt nog tänkte jag börja det här inlägget med just en sådan slogan som skulle kunna dyka upp i flödet på LinkedIn: Hållbart ledarskap handlar om att få saker att hända, och människor att hålla.
Men ibland får man bara acceptera faktum, tugga i sig det och gå vidare – den här meningen fångar på ett väldigt bra sätt in precis vad det här handlar om – och varför det är så viktigt.
För vad handlar ledarskap egentligen om? Oavsett hur stor vikt man lägger vid, ska vi kalla det ”mjuka” värden, så handlar det om att uppnå resultat och att nå de mål som man satt upp.
Och för mig så är ett hållbart ledarskap det bästa och mest effektiva sättet att göra just det, både i ett kortare perspektiv och över tid.
Anledningen är enkel – vi är alla olika och som chef behöver man anpassa sitt ledarskap för att få med så många som möjligt. Alla individer har inte samma drivkrafter, motiveras inte av samma saker. En vill tjäna så mycket pengar som möjligt, en annan vill ge kunden så bra hjälp som möjligt och en tredje drivs av att utmana sig själv hela tiden. En chef som inte ser det, och inte kan anpassa sig efter det kommer att få ett team där bara ett fåtal presterar i närheten av sin fulla potential.
Det finns en nidbild av managementkultur – att prestationen alltid ska prioriteras, att man har piska och pekpinne som främsta verktyg och gärna kör utskällningar och uthängningar – närmast pennalistiska metoder för att uppnå sina mål.
Tydlighet är självklart viktigt, men för egen del tror jag att man bygger en betydligt bättre prestationskultur genom att stärka medarbetarens inre motivation och fånga upp medarbetare med hjälp av tydliga ramar, snarare än att kontrollera och styra dem.
Jag tror stenhårt på uppföljning och återkommande möten – i mitt team kör vi 1:1s varannan vecka. Syftet med dem är inte att följa upp specifika affärer, eller möten där vi bockar av saker på en lista. Det är individuellt anpassade coachingmöten där vi sätter upp mål för vad den enskilda medarbetaren vill förbättra och hur det ska göras. I vår säljorganisation kan det exempelvis handla om att ringa fler samtal, boka fler möten eller läsa in sig på ett nytt produktområde.
Målen ska vara tydliga, mätbara och insatsorienterade, och på mötet efter följer man upp hur det gått.
Ibland tar det tid och man får köra samma mål ett tag, men det i sig är inget problem – det är snarare det som är det som utmärker det hållbara. Det kan vara så att målet var lite för ambitiöst, eller att individen haft det lite motigt – men oavsett anledning så är det viktigt att man landar i en känsla av framgång, att individen får känna att de levererar. Och så länge målen utgår från insats snarare än utfall kommer det till stor del automatiskt.
Det är den känslan som är så oerhört viktig att komma åt som ledare. Att hitta rätt sätt att kommunicera med alla medlemmar i teamet, att hitta bästa sättet att nå ut till och motivera var och en av dem.
Jag har mängder av exempel på människor som vuxit enormt, både i sin yrkesroll och som individer.
Men för att det ska fungera så behöver organisationen som sådan tillåta det också, att det ges utrymme för chefer på olika nivåer att utöva och utveckla sitt eget ledarskap. För precis som man som ledare är chef över individer – med olika drivkrafter, styrkor och svagheter – så är chefer också individer. En organisation som kräver ledare stöpta i samma mall kommer inte att lyckas.
Det handlar också om hur man ser på sin egen roll, sitt eget ledarskap. I någon mån behöver man nog vara intresserad av att leda sig själv och utvecklas för att hitta fram. Om man tittar på dem som är duktiga på det här på riktigt, då har de ofta gjort någon form av personlig utvecklingsresa själv.
Här kommer nidbilden av managementkulturen in igen, för i den världen – där högambitiösa och högpresterande personer kör på, kör på och kör på – finns inte mycket utrymme för personlig utveckling, eller att reflektera över sina svagheter.
Mycket av detta låter som sunt förnuft, som självklarheter – men jag har under mitt yrkesverksamma liv sett tillräckligt mycket och träffat tillräckligt många människor för att inse att det är lättare sagt än gjort.
Det är svårt att bryta invanda rutiner och slå upp etablerade vanor.
Men det är bara ena sidan av myntet. Det handlar precis lika mycket om att det är lätt att falla in i ett mantra där prestation, prestation och prestation är det enda som premieras, det enda som lyfts fram och det enda man fokuserar på. Det kräver mer att ta ledarskapet på allvar.
Och i en sådan kultur spelar det inte så stor roll om jag som individ försöker hitta andra vägar fram i mitt eget ledarskap – om mina chefer bara fokuserar på kortsiktig prestation och inte lägger mer energi och eftertanke på det än så kommer vi inte att komma särskilt långt.
Organisationskulturen och synen på ledarskap, tillsammans med möjligheterna för personlig utveckling är de kanske viktigaste anledningarna till att jag valde att återvända till DellEMC år 2011 och varit kvar sedan dess. Det finns otroligt mycket manöverutrymme för att utöva ledarskap här, och det är något som premieras och uppmuntras högre upp i organisationen också.
För ett tag sedan deltog jag och min kollega Katarina Kenne på en konferens, där hon skulle tala om hållbarhet och jag prata om ledarskap. Hennes utgångspunkt var att CSR gått från att vara något som företag antingen gjorde för att någon chef brann lite extra för något område, eller för att företaget av olika anledningar behövde göra något som ”såg bra ut”, till att bli något som ger verkliga konkurrensfördelar. Jag ser på hållbart ledarskap på precis samma sätt, som något som ger verkliga affärsvinster.
I ett läge där konkurrensen om talang blir allt tuffare så tror jag att det är precis den här typen av frågor som kommer att vara avgörande på arbetsmarknaden.
Ett hållbart ledarskap kommer att vara en konkurrensfördel och de bolag som på allvar jobbar utifrån den här modellen kommer att vara de stora vinnarna. Hållbart ledarskap handlar om att få saker att hända, och människor att hålla.
//Marie Berner-Moberg, Sales Director för Public Sector på Dell EMC i Sverige
