Organisation et technologie : réussir le virage du travail hybride

Le plafond de verre du tout présentiel a volé en éclats avec la crise de la Covid. Démarrent à présent dans les entreprises des expérimentations pour mettre en œuvre leur propre organisation hybride du travail conciliant performance et bien-être des collaborateurs. 

Depuis le mercredi 1er septembre 2021, l’Etat n’incite plus les entreprises à maintenir leurs salariés en télétravail au minimum deux jours par semaine. Cela ne signifie pas pour autant un retour au tout présentiel. Nos travaux associant depuis mars 2020 une quinzaine d’organisations au sein des chaires innovation managériale et changement à l’Essec le mettent en évidence.

Le premier enseignement : la crise de la Covid-19 a brisé le plafond de verre de ce qui constituait jusqu’à présent la norme en termes d’organisation du travail, à savoir le tout présentiel. Avec des restrictions naturelles que sont l’éligibilité de l’activité au travail à distance et les exigences de présentéisme.

L’hybridation : une demande sociétale

Néanmoins, la rupture avec la période post-Covid est une réalité. Quelques chiffres pour s’en convaincre, si tant est que ce soit encore nécessaire. On estime ainsi que 5 à 8 millions de salariés français ont expérimenté le travail distanciel, soit à domicile ou depuis un tiers-lieu. Sondés, ces collaborateurs expriment à 80% le souhait de ne pas revenir à 100% au bureau, plébiscitant donc un fonctionnement hybride.

Le travail hybride répond aujourd’hui à une demande sociétale motivée par un mieux-être au travail et une économie en temps de transport. Les employeurs ont entendu cette attente et expérimentent pour certains d’entre eux l’hybridation de l’organisation du travail depuis le printemps. La première étape de cette démarche, c’est la signature d’un accord de télétravail. Et dans ce domaine, une norme semble se dessiner avec une répartition 60/40, c’est-à-dire avec deux jours de distanciel.

Mais des écarts significatifs peuvent exister entre les organisations. En effet, chaque entreprise définit la répartition qui correspond le mieux à ses propres modes de fonctionnement. Il en va de même en ce qui concerne l’hybridation. L’organisation hybride idéale n’a pas de contours uniques duplicables à l’ensemble des entreprises, même si celles-ci peuvent se rejoindre sur des règles et bonnes pratiques.

Une expérimentation de l’hybride en trois cycles

Néanmoins, il revient à chacune de définir son optimal. Depuis ces derniers mois se mettent ainsi en œuvre des démarches exploratoires. Nous estimons que les entreprises devront expérimenter pendant un an au travers de trois cycles, des sprints en agile, de trois à quatre mois chacun. C’est seulement au terme de cette phase que les organisations seront en capacité d’installer des habitudes de fonctionnement, des designs organisationnels stables.

Durant ces cycles, plusieurs sujets devront être traités. Il s’agit notamment d’organiser différemment le travail et les tâches puisque cohabitent des salariés en présentiel et en distanciel. Nous observons que le distanciel se destine plus aux activités dites de « run ». Quant aux activités nécessitant de l’intelligence collective et du projet, le « build », elles se tiennent plutôt en présentiel. Le premier chantier est donc d’organiser le travail au sein des équipes afin qu’il puisse être réalisé en l’articulant grâce à la matrice « build », « run », distanciel et présentiel.

Mais ce travail impose aussi de redéfinir l’expérience au bureau, par exemple en prévoyant des journées de présentiel collectif. La présence au bureau est pensée comme un moyen de réunir les collaborateurs, de faciliter l’intégration des nouveaux arrivants et d’assurer une cohésion. Pour y parvenir, le bureau doit s’adapter pour intégrer plus d’espaces collaboratifs, mais aussi des lieux de vie.

Un management en mutation

L’organisation hybride se met en place également au travers d’une évolution du management et de ses rituels. Le management d’une équipe hybride comporte des spécificités, notamment en ce qui concerne le contrôle. L’hybridation se caractérise par le basculement d’un contrôle par les moyens à un contrôle par les résultats. La technologie a un rôle à jouer ici. Elle peut intervenir comme un facilitateur sur le reporting de production, mais aussi sous la forme de cockpits de pilotage au travers de tableaux de bord dynamiques.

« L’hybridation se caractérise par le basculement d’un contrôle par les moyens à un contrôle par les résultats. »

Dans cette période de transition, les managers de proximité ne partent pas d’une feuille blanche. Ils ont bénéficié d’une formation en conditions réelles depuis 18 mois. Cependant, il est sans doute souhaitable de s’interroger sur les bonnes pratiques. Un travail de formation doit en revanche être mené auprès de ce que nous appelons les managers de managers. Ces responsables de département ou d’équipes auront en effet un rôle central à jouer dans l’organisation de l’hybride. C’est sur eux que reposera la responsabilité d’organiser le présentiel collectif, de coordonner la collaboration avec d’autres départements ou de mesurer la performance de la nouvelle organisation.

En coopération avec la direction générale et la DRH, les directions métiers mesureront l’efficacité du modèle hybride en cours d’expérimentation. Là aussi la technologie peut fournir les outils de cette mesure reposant sur deux piliers que sont la performance de l’entreprise et le bien-être au travail dans cette expérience hybride du collaborateur. Et celle-ci couvre l’expérience au bureau, comme l’expérience numérique, soit l’ergonomie des outils digitaux et leurs performances.

Dans toutes ces transformations, qui amèneront une autre relation à l’entreprise, à sa culture et au collectif, le DRH jouera un double rôle, clé, d’expert du changement et d’observatoire.


Une hybridation réussie repose sur une digital workplace flexible et efficace

Nicolas Guétin – Head of Client Solutions France, Dell Technologies

Depuis mars 2020, les entreprises ont été poussées à repenser leur façon de travailler. Mais beaucoup reste encore à faire. Nos 10 ans d’expérience chez Dell Technologies dans le travail hybride nous en donnent un bon aperçu. Ces prochains mois, les entreprises devront expérimenter sur un plan organisationnel, et aussi technologique. Leurs salariés attendent plus de personnalisation. La satisfaction de ces attentes passera par la mise en place d’un environnement de travail numérique à la fois flexible et efficace. Pour l’IT, cela nécessite de combiner sur mesure et automatisation, au niveau du terminal et du support, et toujours au bénéfice de l’expérience numérique du collaborateur. Heureusement, la culture et les outils sont là. Avec Dell Optimizer basé sur l’IA, le fonctionnement du PC s’adapte aux usages et habitudes de travail de chaque utilisateur. Le développement du distanciel nécessite d’adapter également le support IT, notamment en le dotant d’outils d’anticipation des incidents et de gestion à distance. Le PC as-a-service permet, lui, de proposer des terminaux en fonction des profils d’utilisateurs et avec un mode de financement et de renouvellement souple, tout en ayant la garantie que ces PC seront recyclés ou réutilisés. C’est un des leviers permettant à l’IT de contribuer à une stratégie RSE. Le développement durable est une préoccupation de plus en plus ancrée au sein des entreprises, comme l’est d’ailleurs la nécessité de maintenir un sentiment d’appartenance. Chez Dell Technologies, nous préservons cette cohésion grâce à des communautés internes, dont Conexus pour les travailleurs à distance. Dans ce domaine aussi, le numérique est essentiel pour réduire les distances et se transformer.

About the Author: David Autissier

David Autissier, Maître de conférences HDR à l'IAE Gustave Eiffel de l'Université de Paris Est Créteil, Directeur de la Chaire ESSEC du changement et de la Chaire ESSEC IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle).