L’hybridation, un changement de paradigme
Collaborateurs, managers, DRH… tous, y compris nous, chercheurs et enseignants, nous avons vécu depuis mars 2020 les transformations de nos manières de travailler et d’interagir. D’ « ATAWAD » (« Anytime, anywhere, any device ») à l’hybridation, des nouvelles façons de travailler ont émergé. Comme souvent, la crise a été un accélérateur, et parfois aussi un révélateur, notamment des aspirations des collaborateurs, en termes de sens ou d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. L’hybridation révèle une mobilité des esprits et un souhait de flexibilité qu’une approche traditionnelle des ressources humaines pourrait échouer à appréhender.
L’objet des RH a souvent consisté à établir des processus uniformes et stables, applicables à des ensembles indifférenciés. A ces standards durables, l’hybridation substitue des solutions diverses, adaptées à des typologies de salariés, voire même de plus en plus temporaires et exploratoires. Un véritable changement de paradigme, donc, pour ces métiers et pour les organisations.
Vers plus de personnalisation de l’organisation du travail
Les RH basculent vers un mode plus expérimental, ce qui suppose une forme de rupture par rapport à une logique gestionnaire, voire administrative dans laquelle elles ont pu s’enfermer. Cette tendance de fond produit des effets sismiques dans les systèmes et les compétences des membres des équipes RH.
Les bouleversements sont cependant porteurs d’opportunités. Ceux de l’hybridation sont ainsi l’occasion de concrétiser pour les RH un véritable rôle de business partner sur le sujet de la transformation de l’organisation du travail. Souhaitons qu’elles ne manquent pas cette perche tendue, comme par le passé avec la gestion de projet ou le « knowledge management », où d’autres fonctions (qualité, innovation…) ont pris le lead.
Toutes les questions actuelles d’organisation du travail sont autant de chances pour les ressources humaines de reprendre le lead, d’accompagner les managers et les directions générales… en clair d’apporter de la valeur ajoutée aux modèles hybrides pour une adoption réussie.
Limiter la réponse à l’hybridation à la renégociation d’accords cadre sur le télétravail, relève du « monde d’avant ». Les ressources humaines ne jouent ici pas leur rôle, qui consiste au contraire à mettre en œuvre plus de granularité, en pilotant ou en facilitant la construction de nouvelles organisations du travail.
Cela nécessitera finesse et sur-mesure pour adapter les modalités de l’hybridation à des paramètres multiples : individus, contextes, industries… Bien sûr, cela génère un plus haut niveau de complexité. D’autant que pour les ressources humaines, le travail hybride n’est pas le seul sujet qui influe sur les organisations et leur fonctionnement.
Des collaborateurs entrepreneurs et des managers jardiniers
Les RH se saisissent aussi des thèmes de la qualité de vie au travail, des comportements responsables, de la communication non violente, de la créativité et du design thinking ou encore du leadership, dont la formation n’est plus restreinte aux seuls dirigeants ou top managers dans l’entreprise.
L’hybridation introduit plus d’horizontalité, là où les modèles d’organisation traditionnels privilégiaient le top-down et la conduite du changement plutôt que la transformation. L’hybride est un changement pour chacun, y compris le collaborateur, force de proposition dans l’entreprise, à l’échelon individuel ou d’une équipe, et artisan d’un modèle co-construit.
Un acteur en particulier endosse un rôle capital : le manager de proximité. L’hybridation et la décentralisation qu’elle engendre accentuent l’importance de ses missions. Ce manager est toutefois pris entre des injonctions paradoxales. L’enjeu est donc de l’aider à mettre du « ET » dans le management.
L’hybridation, c’est l’un et l’autre. Les besoins individuels se conjuguent avec un collectif. C’est favoriser le bien-être et en même temps réaliser la performance, mais aussi traiter le court terme et avoir une vision à long terme, et tout ça en mode distanciel et présentiel. Le manager est le metteur en scène de ces tensions.
Vers un mixte humain-technologie sans couture
Le management de proximité est un rôle complexe qui nécessite d’être revalorisé et dont l’organisation accompagne la transformation vers un management coach au service des collaborateurs, ou management « jardinier » (au sens d’être capable de créer un contexte favorable à l’expression des talents des collaborateurs). Le manager doit bien sûr être aidé dans l’évolution de sa mission, par la formation notamment, et en mettant en particulier l’accent sur les soft skills.
Dans ce contexte de changement, et donc aussi d’incertitude, les chantiers et axes d’exploration sont nombreux. L’hybridation suscite une véritable ébullition. C’est une chance à mon sens. Pour les salariés, c’est l’opportunité de devenir entrepreneurs de leur vie professionnelle et de leur propre organisation, dans le respect d’une contribution collective.
Un travail sur les compétences et la formation contribuera à fluidifier ces transformations. Compte tenu de la place croissante prise par le numérique dans notre quotidien, les entreprises ont par exemple tout intérêt à soigner les compétences digitales. J’aspire d’ailleurs à un mixte humain-technologie sans couture dans lequel la technologie est au service du collaborateur. Elle facilite son quotidien professionnel sans le contraindre ou le brider.
La technologie sera particulièrement utile à ces nouveaux métiers de connecteurs que je vois émerger à l’avenir dans les organisations. Ces personnes connectent les individus, mettent en relation les acteurs et cassent les silos. Plus l’hybridation progresse et plus il sera indispensable de créer du lien et de la cohérence. Et ces métiers seront dès lors des facilitateurs de l’hybridation.
Thierry Picq, Professeur à l’EMLYON Business School, Co-fondateur de ACT4 TALENTS
L’insight de Dell Technologies
Un package technologique au service de la modernisation IT et de l’attractivité
– Cédric de Bossoreille, Directeur Client Solutions Group de Dell Technologies
Thierry Picq le souligne parfaitement, la crise sanitaire a été un puissant accélérateur de transformation au sein des organisations. Un accélérateur car le dossier de l’hybridation était déjà sur le bureau des RH, notamment sous la pression des jeunes générations. Ce sujet est désormais au sommet de la pile. Plus que jamais, l’hybridation est devenue un facteur d’attractivité. Et cette thématique embarque avec elle des questions d’organisation du travail, de management, mais aussi des notions de temps et de lieux et des problématiques tech. Impossible désormais de négliger l’importance du package technologique mis à disposition des collaborateurs. Cet ensemble d’outils, hardware et logiciel, est essentiel à l’exercice de l’activité, indépendamment du lieu de travail, bureau, domicile ou tiers-lieu. Ce package technologique est au service de l’expérience collaborateur, en général, et de la parité d’expérience entre présentiel et distanciel, en particulier. A ce titre, il est garant de la performance des salariés tout en constituant un paramètre de l’attractivité de l’entreprise vis-à-vis des talents.
Le choix des composants de ce package technologique et son déploiement reposent sur un duo gagnant composé de l’IT et des RH. L’IT a dans ce cadre pour mission d’apporter ce que nous appelons la day one experience. Dès son premier jour au sein de l’entreprise, le collaborateur doit être équipé et disposer des droits et outils pour être opérationnel. Et cette expérience doit être apportée et maintenue dans le temps, où que se situent le collaborateur, les membres de son équipe et son manager. Le succès de cette expérience passe par une modernisation sécurisée de l’IT, mais aussi des espaces de travail, au travers notamment d’espaces collaboratifs intelligents. Dell participe à cet élan de modernisation. Chez nous aussi, l’hybridation est un accélérateur d’innovation. La R&D sur le poste de travail est véritablement en ébullition. Demain, le terminal, plus que jamais, rendra un service à l’utilisateur grâce à sa capacité à comprendre son comportement et à anticiper ses besoins. Les terminaux seront aussi interdépendants afin par exemple de s’interconnecter avec les autres postes d’une salle de réunion pour améliorer la qualité sonore d’une réunion hybride. Cet élan technologique que nous connaissons actuellement permettra d’optimiser l’expérience hybride au sein d’espaces collaboratifs qui restent à construire.
