La historia de la transformación digital de McLaren

Hace poco más de 50 años, Bruce McLaren y su recién formado equipo de carreras se propusieron diseñar y construir coches de carreras de Fórmula F1 que llevarían el nombre de McLaren. Armado con una inmensa pasión por las carreras y la voluntad de traspasar los límites, el equipo McLaren trabaja incansablemente para perfeccionar su habilidad en las carreras y dominar el deporte. Con 20 Campeonatos del Mundo y 182 victorias en Grandes Premios, el nombre McLaren es sinónimo del espíritu ganador de las carreras automovilísticas.

Hoy en día, el éxito de McLaren se extiende mucho más allá de la pista de carreras. Aprovechando la misma tecnología de sensores que potencia su rendimiento en carreras, McLaren está utilizando análisis predictivos y datos biométricos para impulsar innovaciones que cambian el juego en otras industrias.

Recientemente tuve la oportunidad de ponerme al día con Edward Green, Arquitecto Digital Principal de The McLaren Group, para discutir el viaje de transformación digital de McLaren y lo que aprendieron en el camino.

¿Cuándo te diste cuenta de que la transformación digital ya no era una opción para McLaren? ¿Cuál fue el factor impulsor?

La transformación digital ha sido una parte natural de nuestro negocio durante más de 30 años, y como tal se ha convertido en parte de nuestro ADN central. Desde los primeros días de la F1, siempre hemos buscado encontrar una ventaja competitiva, capturando, analizando y presentando datos para encontrar ganancias marginales en el camino. Transformar lo que hacemos tiene que tener una correlación directa con el rendimiento en pista.

Fuera de pista, hemos simulado, modelado y predicho datos, no sólo en F1, sino en todos los sectores. Luego aplicamos este aprendizaje a otros sectores, como la salud y el transporte público.

En el resto de los grupos de negocio debemos reaccionar al ritmo del cambio y al nivel de demanda de los clientes. La contratación de personal y el desarrollo del talento han ejercido presión sobre nuestros sistemas y herramientas. Como tal, transformar la forma en que hacemos negocios es fundamental para garantizar que podamos mantener un ritmo de crecimiento y satisfacer la demanda.

La tecnología y los procesos operativos a menudo se consideran en primer lugar como una forma de ahorrar eficiencia, lo que significa que podemos operar de una manera más ágil y receptiva a nuestras peticiones de negocio.

¿Cuáles fueron los mayores obstáculos a los que se enfrentaron al iniciar su propia transformación digital? ¿Cómo superó esos obstáculos?

Nuestro legado está creciendo y continuará haciéndolo. Es difícil encontrar el tiempo en un entorno técnico ocupado para migrar los sistemas heredados utilizados por unos pocos usuarios. En algunos casos, esos usuarios son coches de carreras históricos, por lo que necesitamos hardware dedicado especializado para seguir funcionando en eventos de exhibición clásicos y patrimoniales.

Esto continúa dentro de la empresa a medida que más y más aplicaciones están hechas a medida y se realizan desarrollos internos personalizados por parte de equipos de software. Buscamos adoptar enfoques basados en API en todos los sistemas en lugares donde podamos hacer uso de sistemas comunes a nivel de grupo. En lugar de sustituir, trataremos de renovar y crear bases digitales sobre las que podamos construir.

La construcción de relaciones con las comunidades de usuarios finales a través de la interconexión técnica directa, o el aprovechamiento de nuestra comunidad de expertos asociados, nos permite hablar el mismo idioma que nuestras diversas comunidades de usuarios. Además, hemos invertido en nuestro estado técnico con Dell y nuestro entorno VXFlex, lo que nos ha permitido crear una plataforma digital que puede proporcionar a los usuarios servicios similares a los de la nube, a la vez que aprovecha el rendimiento y proporciona una baja latencia para los sistemas in situ.

Uno de los mayores obstáculos sigue siendo la ciberseguridad, que a menudo parece frenar la transformación. Nos hemos asociado y reforzado las capacidades internas. Nuestros socios de SecureWorks analizan nuestros registros y la infraestructura de la nube, mientras que los equipos in situ trabajan directamente con los usuarios. Con la confianza de que nuestros socios nos mantienen seguros y nos proporcionan información procesable, nuestros equipos cibernéticos pueden trabajar con los usuarios para ayudarles a comprender sus argumentos a favor de la transformación o de la migración de sistemas heredados.

¿Cuáles han sido las mayores mejoras que McLaren ha visto en su negocio debido a su transformación digital? ¿Alguna mejora que no esperabas?

Nuestra cultura se ha vuelto más abierta y los usuarios dedican más tiempo a relacionarse entre sí en torno a los retos empresariales y no sólo a cuestiones técnicas. Como equipo de TI, nos sentimos más cerca del negocio y el personal puede ver o reconocer el valor de su trabajo.

Con una mejor planificación, hemos mejorado la agilidad para responder y diseñar futuras arquitecturas de estado para que la empresa haga un mejor uso de ellas. Esto nos da más tiempo para reaccionar a los cambios del mercado y mantenernos por delante de nuestra competencia.

Una mejora que no esperábamos era el uso de fincas e instalaciones. Ahora estamos utilizando más áreas de colaboración y el trabajo se está llevando a cabo en múltiples lugares. A medida que se transforman más datos y procesos a través de la automatización y la IA, dedicamos menos tiempo a la recopilación o procesamiento de datos y más tiempo a la colaboración en la producción de datos.

También hemos observado una relación más estrecha entre los equipos y dentro de los departamentos, lo que se traduce en una prestación de servicios más ajustada y en modelos de apoyo más sencillos.

¿Qué consejo le daría a otra empresa que acaba de empezar su propio viaje de transformación digital?

El viaje nuca se acaba! Ese sería el primer consejo que le daría a alguien que busca iniciar su propio viaje de transformación. Eso puede sonar aterrador, pero realmente trae una nueva forma de pensar y de abordar los retos empresariales. Los resultados que se derivan de este enfoque son más rápidos y las soluciones a menudo se entregan antes de que se consideren tradicionalmente listas para su consumo.

Encuentre a las personas adecuadas, empodere a los líderes y fomente el cambio. La transformación no se limita a la tecnología, sino que también es fundamental crear confianza y encontrar a las personas adecuadas.

Trabajando en estrecha colaboración con las fincas e instalaciones, gran parte de las actividades de transformación darán lugar a un cambio tanto físico como digital. Trabajar en equipo ayuda a que la implementación de nuevas soluciones o entornos no tenga fricciones y proporciona un impacto organizacional más transparente.

Finalmente, la transformación digital significa que usted puede encontrarse hablando de dominios o áreas de negocio que aparentemente tienen poca o ninguna relevancia para su trabajo diario. Pueden parecer desconectados o irrelevantes, aunque a menudo conducen a una mejor capacidad para ponerse en el lugar de alguien durante el día, o para comprender mejor su reto empresarial o su caso de uso.

McLaren es un gran ejemplo del éxito que se puede lograr cuando se utilizan los datos para lograr mejores resultados empresariales. Transformar su negocio y poner los datos a trabajar para usted puede ser un proceso complejo que puede cambiar fundamentalmente su forma de operar. Al igual que con McLaren, el uso de datos puede abrir nuevas puertas al éxito empresarial. El Sr. Green lo dijo mejor: «La transformación digital se trata de divertirse y de crear cambios, debe despertar la curiosidad y proporcionar un reto empresarial positivo».

Para aprender más sobre McLaren y el éxito que han visto de su propia transformación, visite nuestra página de clientes de McLaren o visite el sitio web de McLaren.

Amanda Hodges

About the Author: Amanda Hodges

Amanda Hodges is Senior Vice President of North America Marketing for Dell Technologies. With 2018 combined revenues of $ 78.7 billion and more than 145,000 employees, Dell Technologies is a global leader in IT Infrastructure developed to drive human progress and help businesses succeed in today’s fast-paced, ever-changing environment. Dell Technologies provides the essential infrastructure for organizations to build their digital future, transform IT and protect their information. With more than 20 years industry experience, Ms. Hodges is responsible for the strategy, go-to-market, and execution of marketing to support NA Commercial, Enterprise, Global Accounts, Verticals and Channel Sales. Prior to this role, Ms. Hodges led OEM and Internet of Things marketing, responsible for marketing strategy and execution. Previously she served as Chief of Staff for Dell's Chief Marketing Officer and was responsible for enabling the CMO office to achieve business performance, brand, marketing transformation and people goals. Ms. Hodges has held several strategy and analytics roles across Dell, including international assignments. Ms. Hodges joined Dell in 2005 from McKinsey, where she served Healthcare and Technology businesses. She also spent five years at GE Plastics, where she served in multiple roles in Operations and Technical Sales. Ms. Hodges holds an MBA from Harvard Business School and a BS in Chemical Engineering from Virginia Tech. She serves on the board of SAFE, a non-profit supporting Austin Children’s Shelter and SafePlace. She resides in Austin, Texas, where she enjoys spending time with her husband and three children.