Cómo dirigir un buen programa de I+D

Un buen programa de investigación y desarrollo es fundamental para convertirse en una empresa innovadora. Pero ¿cuáles son los principales pasos para obtener una ventaja competitiva con la I+D?

Según la revista R&D World, se prevé que el gasto mundial en investigación y desarrollo (I+D, en adelante) alcance los 2,4 billones de dólares en 2020. Para poner esta cifra en contexto, el primer número de la revista, publicado en enero de 1959, preveía un gasto mundial en I+D de apenas 12.000 millones de dólares (ajustando la inflación, serían unos 109,23 miles de millones de dólares actuales).

Asimismo, según una investigación publicada en la Harvard Business Review, hasta los años 70, las empresas gastaban la misma cantidad en publicidad que en I+D. Hoy en día, las empresas gastan aproximadamente 10 veces más en I+D que en publicidad.

Hoy en día, las empresas gastan aproximadamente 10 veces más en I+D que en publicidad

El aumento del gasto coincide con el énfasis que nosotros, en Dell Technologies, ponemos en la I+D. Sólo en 2020, invertimos más de 4.000 millones de dólares en I+D. Eso parece mucho y, de hecho, lo es… Las necesidades de su negocio pueden ser diferentes, pero los fundamentos que rodean a un buen programa de I+D son extrapolables.

Un buen programa de I+D puede ser el arma secreta de una empresa, especialmente cuando las cosas se ponen difíciles. Cuando se enfrentan a tiempos difíciles, I+D debería ser la última área de la que retirar dinero en el presupuesto.

Entonces, ¿qué pueden hacer los ejecutivos para garantizar el éxito de su programa de I+D? Veamos los principios clave para el éxito.

1. Establecer el foco y una serie de puntos de referencia

Desde el principio, considere lo que está y lo que no está al alcance, y luego alinee sus equipos (y sus habilidades) en consecuencia. Este análisis debe ser tanto interno como externo. Debe identificar los movimientos más estratégicos para su empresa y lo que mejor apoya sus objetivos, así como evaluar la tolerancia de sus clientes al cambio.

A continuación, hay que articular una visión compartida que reconozca dónde se está ahora y a dónde se quiere llegar. Si el salto es demasiado grande entre ambos puntos, hay que tratar de determinar si es posible salvar la brecha. Al referirse a un modelo de innovación estandarizado, debería poder determinar si una iniciativa de I+D se encuentra cerca o lejos de la oferta principal y, por tanto, si la empresa debería apoyar un esfuerzo de expansión.

A continuación, comunique a sus equipos qué áreas están «dentro del alcance». Comunique a sus equipos si una tecnología concreta está «fuera de límites» o si la empresa necesita un enfoque adicional en un área diferente. Esto proporciona una línea de visión clara para el I+D y canaliza el esfuerzo hacia donde debe estar.

En última instancia, es necesario mantener un enfoque en el problema central que se está tratando de resolver, el alcance de sus capacidades y las necesidades de sus clientes.

2. Determinar el ritmo de I+D

Un estudio interno de sus capacidades también debería abarcar una revisión de cómo funciona su organización, y qué cadencia alinearía el I+D con los resultados empresariales buscados. Por ejemplo, si su empresa está interesada en desarrollos materiales en un plazo de tres años, no es prudente centrarse en algo que sea alcanzable a siete o diez años vista.

Lo mejor es la visión plurianual, segmentada en fases ejecutables mucho más pequeñas. Cada fase contiene métricas de éxito con las que se puede evaluar el progreso del equipo. Esto permite a ese equipo decidir el mejor curso de acción y comprometerse, hasta que se puedan volver a evaluar en el siguiente punto de control. En cada punto de control, se revisan los progresos.

En general, estas sería las pautas que utilizar para evaluar si se debe ejecutar la siguiente fase de un proyecto: si hemos tenido éxito, seguimos adelante con el plan. Si no hemos tenido éxito, pero podemos ver una forma de autocorrección, cambiamos en consecuencia. Si nos hemos topado con un muro que no podemos superar, o ya no es fructífero invertir energía en superarlo, nos detenemos.

Este enfoque iterativo nos permite reunir información, recalibrar regularmente y mejorar.

3. Crear expectativas de éxito y fracaso

A pesar de los mejores esfuerzos de una empresa, un intento de I+D puede resultar en un fracaso que no permita avanzar. Eso está bien. De hecho, está mejor que bien.

Las empresas deben cultivar una cultura que se sienta cómoda con el aprendizaje a través del fracaso. Después de todo, la I+D de impacto requiere que las empresas superen los límites. Si no se fracasa, es posible que no se esté presionando lo suficiente para lograr un avance.

Sin embargo, al celebrar un fracaso, las organizaciones deben documentar en qué se equivocaron y aprender de ello. La I+D nunca debe fracasar dos veces de la misma manera. Igualmente, al registrar estos sucesos, se puede tropezar con algo sorprendente, asombroso incluso, como hizo Sir Alexander Fleming con el descubrimiento accidental de la penicilina.

La velocidad a la que las empresas aprenden del ensayo y error también es importante. Es bueno fracasar, detenerse y pivotar en rápida sucesión; de lo contrario, el programa se estancará.

La velocidad a la que las empresas aprenden del ensayo y error también es importante. Es bueno fracasar, detenerse y pivotar en rápida sucesión; de lo contrario, el programa se estancará.

La idea de fracasar rápidamente y tener éxito está cobrando impulso, pero aún no es predominante. Según el Índice de Transformación Digital de Dell Technologies de 2020, sólo el 29% de las empresas de todo el mundo fomentan activamente esta mentalidad. Por lo tanto, aún hay trabajo por hacer.

4. Cultivar el amor por la resolución de problemas

Haga lo que haga, no anteponga los procesos a las personas y no microgestione su talento. En lugar de ello, potencie a sus pensadores críticos, aquellos que en la empresa conocen muy bien los problemas a los que se enfrenta el negocio.

Crear un espacio seguro para la experimentación es vital para seguir siendo relevante en un mundo que se mueve rápidamente.

La clave es crear una estructura en la que su gente pueda hacer su mejor trabajo, sin sofocar su ingenio. Hay que evitar que se vean envueltos en las minucias de la tecnología que se anuncia como la solución al problema que intentan resolver.

Por supuesto, la tecnología desempeña un papel fundamental en este caso, pero evoluciona rápidamente. Más bien, hay que diseccionar primero el problema. Una vez que haya alcanzado esa profundidad de comprensión, las ideas fluirán, y no dependerán de una característica aquí o allá, sino de una nueva forma de trabajar, un cambio de paradigma que podría llevar a su negocio a un nuevo nivel.

Recuerde que el éxito de la noche a la mañana lleva años.

En las organizaciones de I+D hay que cultivar el tipo de entorno que se desea y «alimentarlo», nutrirlo y motivarlo constantemente para que se mueva rápido, aprenda y se centre en los resultados. La resistencia es la clave.

Internet no surgió de la noche a la mañana. Se desarrolló a lo largo de décadas, a partir de una serie de acontecimientos —incluidos innumerables fracasos y contratiempos— que se fueron acumulando hasta llegar a la forma que hoy reconocemos.

Por ejemplo, los ingenieros no se detuvieron con el Internet de acceso telefónico. Siguieron construyendo, aprendiendo y adaptándose para construir el Internet de hoy. Ahora estamos a punto de lograr la conexión 5G pública y privada, la primera red altamente personalizable que transformará la tecnología móvil de conectar a las personas con las personas, a conectar a las personas con todo.

Para crear una I+D eficaz se necesita una evaluación honesta de dónde se está, dónde se quiere estar, y personas en el equipo con resistencia, valor y visión.

About the Author: Ricardo Labarga

I am responsible for representing Dell to our customers and Spain to Dell. In my role as Managing Director, my goal is to provide the Spanish market with the best end-to-end IT solutions.