Ryan Kaji ist der Spitzenverdiener auf YouTube: mit seinem Kanal Ryan’s World hat er im letzten Jahr 26 Millionen US-Dollar verdient und führt damit die Einkommensliste 2019 von Forbes an. Er ist acht Jahre alt.
Willkommen in der neuen Digitalökonomie. Eines ihrer zentralen Kennzeichen ist die Veränderung – die per se natürlich nichts Neues ist. Veränderung hat in der Wirtschaft immer wieder stattgefunden, allerdings waren die Märkte in der Vergangenheit wohlwollender gestimmt, wenn Unternehmen bei notwendigen Anpassungen nicht ganz den Anschluss gefunden hatten. Diese Zeiten sind passé: Märkte sind unerbittlich geworden, und wer heute nicht schnell genug die richtigen Entscheidungen trifft, hat schon verloren.
Der Grund ist, und darauf hatte ich bereits in meinem letzten Post hingewiesen, dass Märkte sich so schnell wie nie zuvor verändern. Entwicklungszyklen werden immer kürzer, das zeigen nicht nur rein digitale Produkte wie Smartphones; auch das Automobil zum Beispiel, mit seiner Stahl- oder Blechkarosserie, den Einschränkungen der mechanischen Trägheit und einem miserablen Wirkungsgrad geradezu Inbegriff der analogen Welt, unterliegt immer schnelleren Veränderungszwängen. Dabei reicht es nicht, nur Blech gegen Aluminium oder Carbon zu tauschen, hübsche Digitalarmaturen einzusetzen und den Wirkungsgrad (vulgo Verbrauch) schrittweise zu verbessern. Der Umbruch ist viel tiefgreifender, und die Auswirkungen viel weitreichender. Sie betreffen autonahe Kernkonzepte wie den Antrieb, aber auch komplette Verkehrsinfrastrukturen, den politischen Gestaltungswillen, gesellschaftliche Verhaltensanpassungen und konkurrierende Mobilitätskonzepte. Eine Industrie, die sich hundert Jahre behäbig weiterentwickelt hat, muss sich innerhalb weniger Jahre neu erfinden, beweglicher werden und sich in letzter Konsequenz in eine ihr fremden Digitalökonomie mit ganz neuen Spielregeln einfügen: ein Kraftakt.
Natürlich sind alle Branchen betroffen, nicht nur die Automobilindustrie. Abgesehen davon, neue Produkte oder Geschäftsmodelle zu schaffen, und von der Notwendigkeit, damit die Anforderungen heutiger, aber auch künftiger Märkte abdecken zu können, gehen Unternehmen bei jedem einschneidenden Change enorme Risiken ein: hohe Investitionen für die Erneuerung, gepaart mit ungewissem Markterfolg können zu sinkenden Umsätzen oder bröckelnden Aktienkursen führen.
Nicht nur äußerliche Faktoren erschweren indes eine schnelle Veränderung: auch psychologische Aspekte spielen eine wichtige Rolle – wenn nicht die wichtigste. Viele Manager etwa (eigentlich: wir alle) unterliegen einem unconscious bias und pflegen unbewusste, jahrzehntelang antrainierte Verhaltensmuster, die einer Veränderung entgegenwirken. Sie stellen zum Beispiel weiter neue Mitarbeiter ein, die gut zur Unternehmenskultur passen und somit das Business auf eingetretenen Pfaden nur weiter bestärken. Stattdessen wären neue Perspektiven wichtig, um neue Märkte zu adressieren; dazu ist frisches Denken nötig, das aber nur dann möglich ist, wenn das Bisherige in Frage gestellt, und nicht bestätigt wird. Diese Art der Innovation wird nur mit weitreichender Diversität freigesetzt.
Selbstverständlich gehen angepasste Strategien und ein breiteres Bewusstsein für Diversität in Unternehmen einher mit einer Veränderung der zugrunde liegenden Organisation. Das betrifft Strukturen, aber auch die Zusammenarbeit kleiner Organisationseinheiten. Nicht zuletzt sind Change-Management-Prozesse in der IT notwendig; erst damit ist eine grundlegende Digitale Transformation – und darum geht es ja – machbar.
Wir bei Dell Technologies postulieren: „We must make progress real.“ Wir glauben, dass IT und Technologie der Motor für Change, und damit auch für gesellschaftlichen Fortschritt sind. Aber ohne den Mut, uns selbst in Frage zu stellen, ist auch der spektakulärste Einsatz von Technologie vergebens. Wir sehen alle die Notwendigkeit zur Veränderung, wollen im Grunde aber den Status quo nicht verändern. Das müssen wir überwinden.
